Desde o primeiro voo dos irmãos Wright até o rápido desenvolvimento de vacinas contra a COVID-19, a colaboração tem sido fundamental para a inovação. Paradoxalmente, até mesmo concorrentes podem se beneficiar da colaboração — quando possuem peças diferentes do mesmo quebra-cabeça.

Mas essas empresas precisam encontrar um equilíbrio delicado, de acordo com uma nova pesquisa da McCombs School of Business da Universidade do Texas em Austin. Ramkumar Ranganathan, professor associado de administração, oferece alguns princípios para gerenciar o equilíbrio entre competição e colaboração — especialmente quando se trata de compartilhamento de informações. " Knowledge Behind Firewalls: How Rivalry Among Partners Constrains Innovation Inside Firms " foi publicado na revista Organization Science .

Ranganathan estudou alianças estratégicas em que uma empresa central colabora com várias outras empresas que também competem entre si. É uma relação de dois gumes.

Por um lado, as bases de conhecimento dos aliados podem preencher lacunas para a empresa em foco. Por outro lado, os concorrentes temem que descobertas proprietárias caiam nas mãos dos rivais.

Como resultado, os colaboradores criam barreiras de proteção para o uso interno de informações na empresa em questão. Essas restrições, como acordos de confidencialidade, podem inibir a inovação, limitando a capacidade dos inventores internos de compartilhar conhecimento entre si.

"Essa suposição de que você tem liberdade para recombinar o conhecimento de parceiros rivais dentro da sua empresa e então criar algo novo — não temos certeza se essa suposição sempre se mantém", diz Ranganathan.

Para avaliar o quanto as barreiras de proteção podem reduzir a inovação, Ranganathan colaborou com Navid Asgari, da Universidade Fordham, Deepak Nayak, da Universidade Estadual de Ohio, e Vivek Tandon, da Universidade Temple. Eles analisaram dados de patentes de 95 empresas entre 1996 e 2007 em um setor altamente inovador: o farmacêutico.

O estudo examinou:

A qualidade de uma invenção é demonstrada por meio de citações em patentes de outras empresas.

Inovações que gerou, medidas por meio de citações nas patentes da empresa em questão.

Intensidade da concorrência entre empresas aliadas, medida pela atuação nos mesmos domínios tecnológicos.

O grau de conexão entre os inventores da empresa em questão, indicado pela sobreposição de nomes em suas patentes.

Por exemplo, em 2003, as patentes da Sangamo BioSciences nomeavam 18 inventores, todos com sobreposição no portfólio de patentes da empresa. No ano seguinte, os inventores se dividiram em dois grupos sem nenhuma ligação entre si, o que sugere que foram criadas barreiras de informação.

A análise dos dados de patentes confirmou que os firewalls tiveram efeitos negativos:

A competição cria barreiras. Para cada aumento de 1% na competição entre os parceiros da aliança, houve uma redução de 0,16% na conectividade entre os inventores da empresa em questão.

As barreiras de acesso dificultam a inovação. Uma redução de 1% na conectividade representou uma queda de 1,33% na qualidade das invenções e de 1,53% na capacidade de gerar inovações futuras.

"As barreiras internas reduziram a qualidade das inovações da empresa e diminuíram a capacidade da empresa de desenvolvê-las", afirma Ranganathan.

Os pesquisadores também descobriram um fator que pode impulsionar a inovação: o poder de negociação. Se uma empresa em foco possuísse conhecimento cobiçado por aliados, ela teria mais influência para definir regras. Quanto maior o poder de negociação de uma empresa, mais conectados seus inventores estariam, sugerindo menos barreiras de comunicação.

Ranganathan não sugere que as empresas abandonem as alianças de inovação. Em vez disso, ele as incentiva a minimizar as barreiras internas ao estruturarem essas parcerias. Elas devem considerar seu próprio poder de negociação e se conseguem estruturar as alianças de forma que os concorrentes não atuem em conjunto.

"As empresas precisam prestar atenção a essas questões de longo prazo", diz ele. "É muito fácil olhar para o curto prazo e pensar: 'Este parceiro de aliança está me dando X quantia de dinheiro para desenvolvermos essa tecnologia em conjunto. Então, e se eu não deixar essa pessoa falar com essa outra por alguns meses? Isso não deveria importar, certo?' Mas importa, sim."